Работа вакансии в Москве
Проект бизнеса и государства по подбору персонала и поиску работы

Газета бесплатных объявлений о работе
При поддержке Управления занятости населения Москвы
Разместить резюме
Разместить вакансию
Личный кабинет
зарегистрироваться  | На главную Карта сайта Написать нам письмо
О проекте
Новости
День карьеры
Условия участия
Заявка на участие
Газета
Размещение объявления
Участники ДК
Статьи
Работодатели
Резюме
Работа вакансии
Интервью
Вопросы ответы
Регистрация
Контакты
КОНСУЛЬТАЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА

Отвечает профессиональный юрист
Вход
Логин:
Пароль:
Регистрация   |   Забыли пароль?




  • Государственная служба

  • Вакансии по станциям метро
  • Работа Вакансии Москва Ярмарка вакансий
    Статьи
    График (план) проведения Ярмарок вакансий, Дней карьеры, Выставок, Образовательных Выставок. Работа Вакансии в Москве.
    Публикуем расписание проведения основных Ярмарок вакансий, Дней карьеры, Выставок, Образовательных выставок в Москве. Информация дается предварительно. О возможных изменениях, будет сообщено дополнительно (смотрите новостной блок). Информация подготовлена по материалам Российского Новостного Интернет канала. Информация предназначена для работодателей, соискателей вакансий, и Интернет ресурсов занимающихся распространением информации по проводимым ярмаркам вакансий и дням карьеры в Москве в 2011 году. Основной регион предоставления работы и вакансий Москва и Московская область
    все статьи
    Интервью
    От поколения Y к поколению Z. Цифровой рекрутинг.
    Рекрутеры продолжают совершенствовать методы найма поколенияY, сегодня число сотрудников, родившихся после 81-го года составляет до 27% от всего штата средней российской компании. Амбициозные лидеры, «звёзды», новаторы -другие люди в отличии от предыдущего поколения.
    все интервью
    Работа Вакансии для студентов
    Работодатели
    Центр социального обслуживания "Нагатинский затон"
    Центр социального обслуживания "Нагатинский затон" - динамично развивающаяся организация в направлении социальной защиты и поддержки граждан города Москвы.
    все работодатели


    МГУП "Мослифт" - самая крупная в России лифтовая организация
    МГУП "Мослифт" - самая крупная в России лифтовая организация, где трудятся 3600 сотрудников, которые обслуживают более 60000 московских лифтов. Предприятие осуществляет полный цикл от создания лифтового оборудования, диспетчерских комплексов, систем охранно-пожарной сигнализации и безопасности, до их монтажа, наладки дальнейшего их технического обслуживания.
    все работодатели


    Статьи

    22.09.2006

    Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала.

    В последнее время многих руководителей занимает вопрос: "Как разработать эффективную систему оплаты труда? Сотрудники работают не так усердно, как хотелось бы, и, главное, не так, как они способны!" На этот сложный, казалось бы, вопрос — есть ответ: оклад, проценты, бонусы, подарки — вот те инструменты, на которые менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить персонал и удержать в компании самых ценных сотрудников.

    Конечно, руководители знают, что деньги — не всегда самое главное, и пытаются использовать и нематериальные стимулы — доски почета, корпоративные праздники, общие ценности… Но, как показывает опыт, ценные сотрудники уходят снова и снова, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, какого хотелось бы...

    Почему это происходит? Все перечисленные выше усилия направлены на создание внешних систем мотивирования, т.е. способов, которыми организации пытается повлиять на эффективность производственного поведения своих сотрудников. Но есть еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение и лежащий в "зоне трудного доступа" для организации. Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу с наивысшим качеством, или наоборот, работает "спустя рукава", почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой — нет.


    Что такое демотивация, и почему она так важна?

    Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься — чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию — т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами.

    Все это абсолютно бесспорно, но редко работает. Даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет… А поскольку это субстанция "прозрачная", то процесс ее исчезновения зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе, или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

    Яркий пример — молодые специалисты. Кому из вас не доводилось слышать историю о том, как компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство лелеяло надежды: "этот энтузиазм плюс немного опыта — и это будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)!...Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.

    Особенно остро данная проблема встает при управлении группой сотрудников, которых именуют "интеллектуальными работниками" . Для этих самостоятельных, творческих профессионалов наличие собственной внутренней мотивации к работе является одним из ключевых факторов выбора компании и эффективности труда. А сколько сегодня на рынке компаний, в которых эта группа не просто обслуживает производство, а является как раз тем основным ресурсом, за счет которого создается рыночный продукт? Для такой компании демотивация нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.


    Что же делать? Или Что не делать?

    Итак, особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но зато в отрицательную сторону — способна. Однако отчаиваться не стоит: на самом деле все не так уж плохо, потому что обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции.

    Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа — это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Не только для молодежи, но и для сотрудника с десятилетним опытом работы в данной области, любой новый работодатель интересен, т.к. представляет собой уникальный набор задач, которые предстоит научиться решать.

    Соответственно, основная задача — это не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для уменьшения этого влияния. Т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации. Что это за факторы и как это сделать — мы и попытаемся обсудить.

    1. Нарушение негласного "контракта"
      При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. А вот реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало — потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат — внутренней мотивации больше нет…
      Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора. Формирование реалистичных ожиданий.

    2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит
      Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение "этим безграмотным дуракам".Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших, откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
      Рекомендации: одно из решений заключается в том, чтобы дать сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой — и вовсе решаемые во внеурочное время), но они "освежат" навыки и знания сотрудников.

    3. Игнорирование идей и инициативы.
      Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями — от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются — частично от недоверия новичкам, частично — от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.
      Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в Вашей компании.

    4. Отсутствие чувства причастности к компании.Данный демотиватор, на наш взгляд, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.
      Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучитьсяСотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда — и целых подразделений.

    5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста.
      В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная деятельность через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без ощущения результатов в течение такого длительного срока..
      Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты — краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов — всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

    6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства.
      Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?
      Рекомендации: радуйтесь "победам" Ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда — словесным одобрением и поддержкой.

    7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
      Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. К примеру, когда на место супервайзера претендует до 15 торговых представителей, в такой ситуации, как правило, даже выдающийся сотрудник может просидеть на своей должности не один год.Многие многонациональные компании, производящие потребительские товары, предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса, но, тем не менее, не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
      Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

    8. Нам хотелось обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников — внутреннюю мотивацию, потому что, к сожалению, по нашим наблюдениям, он остается в стороне, что приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе и стимулируя уход самых ценных из них

      Надеемся, что изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала компаний и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. Более того, многие из предложенных нами рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления — и при этом, как показывает опыт, действительно помогают бороться с демотивацией


      Все статьи



    О проекте  Новости  День карьеры  Газета  Участники ДК  Статьи  Работодатели  Резюме  Работа вакансии  Интервью  Вопросы ответы  Регистрация  Контакты  
    Редакция Официального сайта Газета бесплатных объявлений о работе "День карьеры" Ярмарка вакансий работа вакансии в Москве и регионах www.jobday.ru не несет ответственности за информацию, размещенную посетителями сайта.
    Информация оставленная на сайте посетителями, является исключительно информацией посетителей и может не совпадать с мнением редакции.
    При перепечатке информации (полной или частичной) ставить в Источнике информации - источник указанный под размещённой информацией, если такового нет, то Источник - Газета "День карьеры"
    Возрастное ограничение на территории Таможенного союза ЕАЭС -14+
    Газета "День Карьеры" предлагает информацию о работе, вакансиях в Москве и Московской области. Бизнес проект. Все мероприятия проводимые на рынке труда Московского региона. Полная информация о Ярмарках вакансий в Москве. Информация предназначена для работодателей, кадровиков, соискателей вакансий и Интернет ресурсов занимающихся распространением информации (вакансии, резюме, обзоры зарплат, консультации)
    работа вакансии в Москве Яндекс цитирования Рейтинг@Mail.ru
    © Газета "День Карьеры" Бесплатные объявления | Ярмарки | Работа, Карьера 2006-2016 | © JobDay.Ru, 2006-2016